Ông Nguyễn Mạnh Hùng và những bài học kinh doanh của Viettel

Chào anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây với sự tham dự của nhiều anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tập đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI Club. Xin mời anh có một vài lời?

Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng là một vinh dự lớn cho chúng tôi. Khi tôi đến đây có nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại một số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng lạ.

Viettel coi FPT là hiện tượng của Việt Nam, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn mình.

Vì sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu có một người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”.

Thậm chí còn cố tình lộ?

Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty. Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai.Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau.

Thứ ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối thủ.

Tôi xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào không.

Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng.

Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn.

Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành công.

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã khác.

Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó.

Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel.
Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong muốn anh Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người.

Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu hỏi.

Trong kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên không?

Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 trạm.TP.HCM thì có khoảng 6,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo tổ chức kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó thôi.

Nhưng giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế giới.

Chúng tôi sang Indonesia, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150 trạm, mỗi trạm hết 7.000 USD, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tiếp.Chúng tôi hỏi ông giám đốc nọ: “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng 2.000 trạm thì mất tới 140 triệu đô.”

Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc, tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế lại dày như thế?” “Thì lấy 7.000 đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong 2.000 trạm trong vòng một ngày.”

Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như thế.

Bài học ở đây là không nên thuê tư vấn?

Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế.Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nước, được Nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại được.

Bài học ở đây là: Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thức của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 tỉnh.

Đó là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là một công ty trẻ, vừa mới ra đời.

Cô gợi ý: “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết: “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn đề.Chúng tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề: Nếu bọn tao mua hẳn 4.000 trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân (Tổng giám đốc Viettel), duyệt luôn.

Đằng nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc 4.000 trạm, trong khi vào thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang 4.000 trạm về, chi phí thuê lắp trạm mất tới 5.000 đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm, đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê tivi.

Đây chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên chúng tôi mới may mắn mua được như thế. Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội đó.

Làm sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không?

À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục họ thế này. Năm 2004 ở Việt Nam chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%.

Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57 triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh cả.

Xin hỏi anh: Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn. Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó? Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel: trong vòng 1, 2 năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của Viettel hiện nay?Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing – Hoa kiều giàu nhất thế giới người Hồng Kông. Ông này có triết lý nôm na là “Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”. Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách mạng văn hóa. Khi đó nhiều người Hồng Kông lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại Hồng Kông, nên vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi Hồng Kông.

Riêng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng Hồng Kông sẽ là đầu mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn bộ nhà đất của những người Hồng Kông đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông không can thiệp gì tới Hồng Kông, dân Hồng Kông thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 lần.

Viettel cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay về làm quảng cáo.

Bạn phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần. Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa, vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 ngàn.

Sau đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác.

Thế nếu không có họ thì sao?

Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất mạnh.

Câu chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm cỡ.

Bởi vậy tôi cho rằng, mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình. Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình.

Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn. Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn?

Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới 20.000 trạm mà vẫn còn nhiều nơi không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750 trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành công.

Ngày nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với 20.000 trạm của Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng khác còn nhỏ, chưa phủ sóng rộng.

Các anh đánh giá Beeline như thế nào?

Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này: có một quy luật mà Boston Consultant đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh chính, tạo thành thế chân vạc.

Boston đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này: ba nhà mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành công hay không.

Tuy nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi xem.Đợt vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư công nghệ thông tin, tới 800-1.000 người. Đó có phải là định hướng mới của Viettel về công nghệ thông tin không?

Ngành viễn thông đang có sự di chuyển: trước kia sự thông minh nằm ở mạng (network). Ngày xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice (gọi), nhắn tin… và hai cái này chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu cuối. Và các thiết bị của nhà mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp.

Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung – cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform (http://en.wikipedia.org/wiki/Computing_platform – FLI), tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với họ.

Thứ hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm công nghệ thông tin vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ v.v.. Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng dụng.

Đội công nghệ thông tin của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng… Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?” thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo: “Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất nhanh.

Thứ hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không làm.
Tôi hỏi lại một chút: Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những gì mà nhiều vậy?

Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, Internet… Mình gộp những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ công nghệ thông tin cần có người quản lý hộ (management service), hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thứ.

Vì thế mà đội công nghệ thông tin của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính Viettel thôi.

Xin hỏi anh: nếu vào thời điểm 2004 mà Viettel không ra đời thì theo anh có xuất hiện một hãng khác không?

Chắc chắn sẽ ra một hãng khác. Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội, và sẽ xuất hiện người.

Tuy nhiên, cũng phải nhìn lại, tại sao những hãng khác như Sài Gòn Postel, Điện lực, ra trước một năm, cũng không thành công. Tôi lại kể câu chuyện, về Sfone (Sfone ra đời trên hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa 2 đối tác chính Saigon Postel (VN) và SK Telecom (Hàn quốc) – FLI). Viettel cũng bắt chước. Khi đó Viettel xin được giấy phép kinh doanh viễn thông thì chủ yếu làm về đường truyền, còn về viễn thông thì chúng tôi cho rằng việc đó rất to, không thể làm được. Vậy là chúng tôi cũng đi hợp tác nước ngoài. Chúng tôi bèn đàm phán hợp tác với Úc. Hãng này vốn đang là đối tác với VNPT, vừa kết thúc hợp đồng. Họ quyết định quay sang hợp tác với Viettel. Chúng tôi thấy vậy, cũng định làm BCC như họ. Nhưng khi bắt đầu đàm phán thì chúng tôi gặp sự không may. Hai bên đàm phán mất gần hai năm mà không xong. Tôi chợt liên tưởng tới chuyện trong gia đình, thường hay cãi cọ vì chuyện ai quyết – chồng quyết hay vợ quyết, việc ra quyết định rất khó. Người ta bỏ tiền, thì người ta mới trăn trở, mình không phải bỏ tiền thì mình không trăn trở. Như vậy thì một là cãi nhau, hai là Tây quyết hết, ta không làm gì, như vậy thì không có đội ngũ và chẳng cần suy nghĩ. Mà với một đơn vị có cá tính thì không chấp nhận việc đó, lại cũng muốn quyết.

Trong lúc như vậy thì xảy ra một chuyện. Đàm phán mãi, họ ra bài cuối rằng: “Tôi đầu tư cho ông 400 triệu đô, và ông có khoảng 2 triệu khách hàng. Còn ông mang hết tài sản ra đây đóng. Một là ông có đường truyền Bắc Nam, ông đem ra đây cho chúng tôi sử dụng. Hai là ông mang hết người của ông ra đây làm. Làm được thì tôi lấy trước toàn bộ 400 triệu đó, sau đó có lợi nhuận thì chia đôi.” Nói tới đây thì cả tôi và anh Xuân không ai bảo ai cùng xô bàn đứng dậy. Chúng tôi thấy bị xúc phạm. Anh tưởng tượng xem: Thị trường của mình 60 triệu dân, nó lấy toàn bộ thị trường đó, lấy toàn bộ tài sản của mình sử dụng rồi sau đó lấy hết 400 triệu không chia cho mình đồng nào. Và biết đến bao giờ nó mới lấy đủ 400 triệu đô. Vậy là chúng tôi kết thúc vụ hợp tác tại đây và quyết định tự làm. Sau đó chúng tôi nghĩ lại và bảo cũng may, nếu “lấy” nó thì sau này cũng mệt.

Nói về một “đám cưới” khác đã xảy ra với Hàn quốc (Sfone – FLI). Tư duy của Hàn Quốc là người giàu ở thành phố, và làm với người giàu trước, người nghèo sau. Để thuyết phục được Hàn Quốc làm ngược lại điều này là rất khó. Nhưng ở Việt Nam thì Mobi, Vina đều đã làm ở thành phố rồi, nên tiếp tục làm ở thành phố nữa thì khó mà thành công. Cũng may mà Viettel đã không hợp tác với một ông nước ngoài như thế, không thì cũng khó mà có được Viettel như ngày hôm nay.

Vì vậy, tôi nghĩ rằng không hợp tác cũng là cái may của Viettel, vì tự ra quyết định được.
Nhưng mà anh Hùng ạ, tôi cho rằng là bản chất thành công của Viettel không phải là do tấn công vào thị trường nông thôn hay thành thị. Có nhận định rằng khi Viettel ra đời là một công ty trẻ và năng động, trong khi đối thủ của Viettel là các công ty độc quyền đã quen chèn ép suốt 50 năm qua. Một anh năng động đánh với một anh chậm chạp, độc quyền thì kiểu gì cũng thắng, dù là anh đánh ở thị trường nào, nông thôn hay thành thị thì cũng thắng.

Nói vậy cũng phải, nhưng không hoàn toàn đúng. Vì như Sài Gòn Postel cũng là một công ty mới, năng động nhưng vẫn thất bại đấy thôi.

Vì họ là mạng CDMA thì không có ưu thế.

Cũng không phải là như vậy. CDMA chiếm tới 25% thị trường thế giới – cũng là con số lớn.

Đó là tính trên thế giới. Còn tại Việt Nam thì không phải. Chúng ta đều biết rằng dân VN rất thích thời trang, phải đổi liên tục, trong khi CDMA thì chỉ có một chiếc điện thoại duy nhất không đổi được. Như thế khó mà thành công ở Việt Nam.Đó là một nhận thức phổ biến tại Việt Nam, nhưng nhận thức đó không hoàn toàn đúng. Thật ra Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt Nam.

Cơ hội đó là thế này: để có mật độ thuê bao di động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là rào cản về máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay 1 triệu để mua máy cầm tay là việc không đơn giản với người nghèo. Vì vậy, Sfone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay thì họ sẽ tăng trưởng rất nhanh, và Viettel chưa chắc đã có ngày hôm nay. Tuy nhiên Sfone thì lại vừa làm vừa run. Việc chạy theo fashion thì cũng có, nhưng chỉ chiếm khoảng 30%. Và với mạng viễn thông thì chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao – tương đương 10% là anh đủ sống rồi. Sfone đã bỏ lỡ cơ hội vàng vào năm 2002, 2003. Chỉ vài năm sau thì các mạng đều có xu hướng chuyển sang 3G cả rồi.

Thế tỷ lệ giữa GSM và CDMA trên thế giới như thế nào?

Tỷ lệ khoảng 80:20 hay 75:25

Vậy thì cơ hội thành công của GSM vẫn lớn hớn?

Đúng, cơ hội thì lớn hơn, nhưng nó có một vấn đề khác. GSM là ông “kễnh”, còn CDMA yếu hơn. Ở Viettel chúng tôi cho rằng ông yếu thì ông mới thắng, ông mạnh thì dễ thua. Sfone khi đó chỉ cần mạnh tay bù máy thì chắc chắn sẽ thành công. Đến giờ tôi vẫn cảm thấy tiếc cho Sfone. Viettel đến bây giờ mới nghĩ đến chuyện bù máy.

Xin hỏi anh: Viettel bây giờ đã là số 1 rồi. Vậy next step của Viettel là gì?

Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi xuống. Ngày trước khi chúng tôi đi chọn số, cũng chọn đầu số 8 (098 – FLI) là vì nỗi sợ hãi đó. Chúng tôi sợ số 9 vì sau số 9 sẽ đi về số 0. Chọn số 8 để tiếp tục phát triển.

Ngày hôm nay Viettel đang đứng số 1 chiếm tới 48.5%, và đối thủ đứng thứ 2 kém khoảng 10%. Chúng tôi đang phải giải nỗi sợ hãi đó.Next step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa. Thứ nhất là chúng tôi ra nước ngoài. Ra Đông Nam Á, chúng tôi không còn là số 1 nữa mà chỉ là thứ 8, thứ 9, không phải đánh với VinaPhone, MobiFone mà đánh với Singapore Telecom, Malaysia Telecom, toàn những ông “kinh khủng” cả. Viettel đang nghĩ rằng đó là cách để chúng tôi phải phấn đấu tiếp.

Thứ hai, Viettel đang nghĩ rằng viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Cái này thì chúng tôi không có nghề. Chúng tôi lại loay hoay quay về số 0 để giải các bài toán mới này, và chúng tôi thoát khỏi nỗi sợ hãi.

Lại nói về sự gắn bó, tôi tin rằng con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Chỉ có khó khăn mới đồng cam cộng khổ, chứ khi sướng thì chỉ cần… đồng sở thích là đủ. Muốn duy trì tổ chức, theo tôi 1 trong những kỹ năng của người dẫn đầu là luôn phải tạo ra những khó khăn mới.
Hiện ở Campuchia các anh đang đứng thứ mấy?

Hiện ở Campuchia, Viettel đang là số 2. Ở Lào là số 4, ở Mozambic là số 0, Myanmar là số 0.

Có nước nào chưa có mạng viễn thông không anh?Không có. Tuy nhiên trong viễn thông có quy luật là mật độ thuê bao dưới 20% thì là “cửa tự do”, từ 20-40% thì còn cơ hội, còn trên 40% thì đã bão hòa. Vậy chỗ nào dưới 20% thì mình xông vào thôi.

Anh đánh giá tiềm năng của Mobile Banking như thế nào?

Mobile Banking hiện thành công ở Philipines vì người dân ở phân tán, ngân hàng mở tại nhiều nơi sẽ phức tạp. Ngoài ra người dân Philipines nghèo và đi lao động tại nhiều nơi, mỗi lần gửi tiền chỉ gửi năm mười nghìn, như vậy chuyển qua ngân hàng sẽ phức tạp hơn rất nhiều. Mobile Banking phát triển được ở những thị trường nghèo, giúp ATM len lỏi được tới những nơi xa xôi và khó khăn. Việt Nam cũng là một thị trường nghèo. Có điều phải có một ông đứng ra làm cho câu chuyện này gần gũi hơn với người dân, có nghĩa là phải bỏ nhiều công để marketing. Hiện ở Việt Nam mới chỉ có Smartlink nhưng câu chuyện chưa gần gũi. Thật ra làm Mobile Banking không phức tạp về công nghệ, quan trọng là marketing.

Anh chia sẻ về việc xây dựng thương hiệu Viettel?Quá trình xây dựng Viettel xuất phát từ chỗ không biết gì. Đầu tiên chúng tôi nghĩ đơn giản là đặt tên. Đặt tên cho con là thứ dùng cả đời, phải suy nghĩ kỹ một chút. Thứ hai, vì không biết gì nên chúng tôi đi thuê tư vấn. Chúng tôi thuê JW Thompson. Hợp đồng tới 45.000$ mà mấy anh em không ai hiểu họ sẽ làm cho mình cái gì. Không biết gì thì cứ ký đại, coi như tiền “ngu phí”. Ký xong, chúng tôi cũng lập team, tôi là trưởng, cũng chẳng làm gì cả.

Đến một ngày thì họ gọi tôi vào Sài Gòn họp để nghe trình bày. Chúng tôi vào họp, họ hỏi luôn “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?”. Tôi bực mình hỏi lại: “Tôi thuê các ông để nghe trình bày, chứ ông lại hỏi tôi à?”. Họ trả lời: “Các ông làm, các ông mới nói được, chúng tôi chỉ làm theo chứ làm sao nói được.” Tới đây thì tôi hiểu: Làm thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh. Vậy mà trước tôi cứ nghĩ rằng làm thương hiệu là đi làm logo.

Tôi bèn trả lời: Ngành viễn thông này có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông. Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “customer”. Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và chúng tôi phục vụ họ như một cá thể riêng biệt.

Đã có triết lý kinh doanh rồi, họ bảo phải đi tìm một câu nói đơn giản để tóm lược triết lý kinh doanh đó, gọi là Tầm nhìn. Họ đưa ra một câu là Technology with a heart – nhưng tôi thấy từ “heart” có vẻ hơi ủy mị nên bác bỏ. Sau họ lạ có câu “Caring innovator”. Chúng tôi ưng ý.

Sau tầm nhìn, là đến slogan. Việc này họ làm mất hơn 2 tháng. Ban đầu mọi người chọn “Closer and closer”, nhưng tôi thấy mềm quá nên không thích. Khi này đã hết hợp đồng tư vấn, họ không làm nữa, chúng tôi bèn quay về mở cuộc thi sáng tạo slogan trong công ty, giải thưởng tới 100 triệu. Mọi người nghĩ ra tới 7-800 câu. Nhưng đa số người Việt mình có tư duy rất trực quan, kiểu “Không khoảng cách” “Không biên giới”. Tôi duyệt mãi không ổn. Lại đành quay lại với bên tư vấn.

Họ giới thiệu cho chúng tôi một số slogan hay: “Nâng niu bàn chân Việt” (Biti’s), “Just do it” (Nike). Tôi thấy “Just do it” là một thành ngữ, bèn đề nghị họ liệt kê một số thành ngữ để xem. Và chính từ đó, chúng tôi tìm thấy “Say it your way”, và cảm thấy nó đúng là slogan của Viettel rồi. Bởi vì chúng tôi trân trọng khách hàng, thì phải để họ nói, và phải nói theo cách của họ. Đây chính là điều để tiến tới việc phục vụ của Viettel: khuyến khích khách hàng nói theo cách của họ, cách họ muốn; với nội bộ thì khuyến khích nhân viên nói ra tiếng nói của mỗi người, mình lắng nghe để cùng xây dựng công ty phát triển hơn. Vậy là chúng tôi chọn “Say it your way”.

Tiếp theo slogan, là chúng tôi làm logo. Logo cũng phải đồng bộ với tầm nhìn, với slogan, đều thể hiện triết lý kinh doanh. Ban đầu họ thiết kế hình các ngôi sao – vì nghĩ là công ty quân đội, nhưng chúng tôi không đồng ý. Một ngày, bên tư vấn nghĩ ra hình dấu ngoặc kép. Tôi đồng ý ngay mà chưa cần nghe họ giải thích. Vì nó quá đúng với triết lý của Viettel, vì tôn trọng việc người ta nói, không gì bằng là trích dẫn nguyên văn. Đó là ý tưởng chính, còn sau này những thứ âm dương ngũ hành chỉ là… thêm thắt.

Tóm lại, câu chuyện làm thương hiệu của Viettel là câu chuyện tự nhận thức. Thứ nhất, chúng tôi rút ra một điều rằng quan trọng nhất là triết lý, và sau này dù mọi thứ thay đổi thì thứ không thay đổi vẫn chính là triết lý. Cái tiếp theo mới là văn hóa công ty.Về sau, tôi đọc trong cuốn “Xây dựng để trường tồn” tác giả có nghiên cứu về một số công ty và triết lý công ty, cho thấy rằng có 50 công ty thành công, đều là công ty có triết lý, không quan trọng là hay hay không, mà quan trọng là triết lý ấy có sự xuyên suốt. Điều đó cho thấy, mình thành công hay không cần có triết lý, nó là cái lõi, xương của chúng ta. Cho dù thay đổi thế nào, vẫn cần có một thứ giữ nguyên không đổi là triết lý. Kế hoạch có thể thay đổi theo năm, chiến lược 2-3 năm thay đổi một lần, còn triết lý thì phải giữ nguyên.

Cũng trong chuyện này, điều Viettel học ở FPT, là bộ Gen. Tôi học được của ông Trương Gia Bình về Bộ Gen FPT. Tôi rất tâm đắc và thường xuyên nói chuyện với anh em về điều này. Gen là cái di truyền được, và phát triển được. Mình phải xây dựng và phát triển bộ Gen đó.Điều thứ hai mà chúng tôi nhận thức được sau câu chuyện này là công thức dùng tư vấn. Công thức đó là: kết quả công việc = năng lực của tư vấn X năng lực của mình. Năng lực tư vấn giỏi 1.000 mà năng lực mình chỉ có 0,1 thì kết quả cũng chỉ được 100. Còn nếu mình cũng giỏi 1000 trong lĩnh vực của mình thì kết quả được 1.000.000. Có nghĩa là khi mình thuê tư vấn đừng thuê khoán, mình phải luôn luôn đi theo, theo dõi, đóng góp, phân tích thì mới thành công được. Đến giờ JW vẫn rất tự hào vì hợp đồng tư vấn với Viettel. Vụ đó kéo dài tới 7 tháng, họ cũng bị lỗ nhưng họ thừa nhận làm việc với chúng tôi tuy rất khó chịu nhưng có kết quả nhanh.

Xin hỏi anh, anh nói rất nhiều câu chuyện thành công. Vậy Viettel có câu chuyện thất bại nào không?

Thất bại gần đây nhất là khi Viettel đưa điện thoại về nông thôn, vì nông thôn còn ít điện thoại. Chúng tôi làm rất tốt, mỗi ngày đưa được khoảng mấy nghìn máy về. Chính phủ cho chúng tôi 2 năm để đưa được 5 triệu máy về nông thôn. Vậy là chúng tôi giục nhau làm nhanh lên, mỗi ngày làm mười mấy nghìn máy mới kịp. Cách tốt nhất là cho không. Đó là chương trình tặng máy điện thoại để bàn của Viettel (HomePhone – FLI) Vậy là chúng tôi đưa máy về nông thôn ồ ạt.

Tuy nhiên, vì cho không máy nên người nông dân chẳng thấy nó có giá trị lắm. Máy khoảng 500 ngàn mà người vứt chuồng trâu, người làm rơi xuống đất, hỏng lại lên xin cái khác. Còn dân Viettel thì về thông báo mỗi ngày đưa được mười nghìn máy về nông thôn, coi như thành công rực rỡ. Chúng tôi quen nhìn vào con số kết quả, chẳng quan tâm tới hiệu quả, vì mấy năm nay làm kinh doanh dễ quá, chỉ nhìn vào doanh thu chứ không để ý tới chi phí. Tới khi mà người ta bỏ nhiều quá, cứ lấy 1 máy, bỏ 1 máy, thì chúng tôi mới bắt đầu giật mình.

Hôm trước tôi vừa gặp ông Bộ trưởng Bộ Viễn thông Bangladesh, mới được ông chia sẻ cho kinh nghiệm: Không bao giờ cho không. Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại. Như trước kia, tôi cho không anh 15.000 tiền gọi miễn phí, giờ tôi bắt anh đóng 15.000 rồi tôi cho anh gọi 30.000. Hai cái này bản chất là giống nhau nhưng cách thứ hai khác hẳn. Nó bắt người kia phải có ý thức. Và kinh nghiệm là Đừng bao giờ cho không ai cái gì. Cho không là tự hạ mình, và còn làm hỏng cả chính người sử dụng.

Đó là một thất bại, chúng tôi mất khá nhiều tiền cho vụ này.

Anh thử nghĩ xem, trong vụ này ngoài mất tiền thì anh còn tổn thất gì nữa không?

Là chúng tôi còn làm tha hóa người sử dụng. Họ cho rằng dịch vụ viễn thông này quá đơn giản, quá rẻ mạt.

Các anh sửa sai như thế nào?

Chúng tôi dừng chương trình đó lại thôi. Giờ thì với cái máy 500 ngàn, chúng tôi thu 200 ngàn, bù một nửa. Nhờ vậy mà người dân có ý thức dùng hơn, khi hỏng thì họ mang đi sửa chứ không vứt đi như trước nữa, thỉnh thoảng họ còn mang máy ra lau chùi, chứ trước kia thì trẻ con không… tè vào là may.

Giờ doanh thu từ chương trình là bao nhiêu?

Giờ còn khoảng 1/3 so với trước kia. Trước kia là 15 ngàn, nay còn 5 ngàn (máy bán hàng ngày- FLI).Thất bại đó tôi đánh giá là thất bại lớn, vì chúng tôi đã kinh doanh nhiều năm rồi mà một sai lầm nhỏ như thế, có cả trong sách rồi mà cả bộ máy mắc lại, không ai phát hiện ra.

Người trong nhà thì nghĩ vậy, còn người ngoài lại đánh giá đó là nhiệm vụ quân đội của các anh, là phải đưa máy về nông thôn.Không phải. Chúng tôi đứng từ quan điểm doanh nghiệp. Ví dụ, các anh thấy chúng tôi đưa Internet vào trường học, các anh có nghĩ đó là nhiệm vụ không? Chúng tôi thì coi đó là việc kinh doanh. Mỗi năm chúng tôi bỏ khoảng 7-10% doanh thu cho khuyến mại, quảng cáo, là khoảng 6.000 tỷ đồng.

Giờ cứ tiếp tục làm các quảng cáo trên truyền hình, hãng nào cũng làm quảng cáo. Người xem thì nhiều lắm là vài triệu người, mà cứ đến quảng cáo là họ tắt. Thay vào đó, sao không đưa Internet về trường học cho 22 triệu học sinh biết đến, chúng về nhà nói với bố, mẹ là thành 66 triệu người. Một năm chỉ tốn vài trăm tỉ.Đó cũng là một hình thức xây dựng thương hiệu, và còn là đóng góp cho cộng đồng. Thế hệ đó lớn lên, có thói quen tiêu xài công nghệ rồi, sẽ là khách hàng tiềm năng.

Nhưng có chắc là bọn trẻ biết chương trình đó là của Viettel không? Bọn trẻ thường không để ý ai cho, chúng chỉ biết là có Internet dùng thôi.

Thì chúng tôi cứ tưởng tượng vậy cho sướng đã. Sau này thế nào thì hẵng hay.

Viettel có ý định cổ phần hóa không?

Một số công ty con của chúng tôi đang bắt đầu cổ phần hóa rồi.

Cũng là một xu hướng tất yếu không tránh khỏi

Tuy nhiên, tôi nghĩ là chúng ta cũng nên bắt đầu nhìn nhận lại câu chuyện này bằng cả hai mặt. Chúng ta thường hay có kiểu là nhảy phắt từ kiểu này sang kiểu kia. Ngày xưa chúng ta kế hoạch hóa tập trung, giờ thì muốn thị trường hóa hết. Nhưng trong cuộc sống chúng ta vẫn nên đi bằng cả hai chân. Cổ phần hóa giúp giải được một số câu chuyện, nhưng có những câu chuyện anh không thể giải được. Những quyết định chiến lược của Viettel, nếu trong một công ty cổ phần thì không thể làm được. Ví dụ “Nông thôn bao vây thành thị”, nếu là công ty cổ phần thì chịu không ai nghe, vì nghe không thấy ra tiền ngay. Hay là làm cổ phần thì không ai cho phép mình bỏ vài trăm tỷ cho học sinh.

Nhưng thực chất là tôi đang nuôi một thị trường tiềm năng đấy chứ. Tưởng tượng 30 năm nữa, trong số những học sinh này sẽ có người trở thành thủ tướng, người thành tổng bí thư. Khi ấy họ nhớ lại ngày xưa Viettel đã giúp tôi, giờ tôi giúp lại họ. Những việc đó thì không có công ty cổ phần nào chấp nhận là 30 năm sau mới thấy kết quả như thế cả.

Vì thế, cổ phần cũng có cái hay, cũng có cái dở. Đó là cách nhìn của Viettel và vì thế chúng tôi sẽ đi bằng cả hai chân.

Anh có thể chia sẻ những cách mà Viettel dùng để truyền lửa, gắn kết nhân viên?

Hôm qua tôi có nói chuyện với cậu kỹ sư trưởng của Viettel. Cậu này vốn là dân VNPT chuyển sang. Cậu từng chia sẻ với tôi rằng cậu thực sự yêu Viettel, thậm chí hơi “nghiện”, mà cậu cũng suy nghĩ mãi về nguyên nhân mà chưa nghĩ ra. Đến ngày hôm qua thì cậu bảo đã nghĩ ra được, là vì ở đây “các anh toàn giao việc khó”.

Sau đó tôi đi đánh golf, và cũng nghĩ xem vì sao người ta lại thích golf, có phải vì chơi golf rất khó. Vậy là tôi nghĩ rằng, hình như ở Viettel người ta thích lãnh đạo, vì lãnh đạo thường giao cho họ việc khó. Họ có không gian để họ làm, họ thường xuyên phải đứng trước các thách thức mới. Đó có thể là lý do khiến họ thấy “nghiện”.

Từ đây tôi nói tới một điều khác nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết tổ chức, thiết kế, vì người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược.

Có một cuốn sách có tên là “Lãnh đạo thực thi”, trong đó có nhắc tới một nguyên nhân dẫn tới sự khủng hoảng hiện nay là vì vẽ ra hình mẫu lãnh đạo chỉ đưa ra chiến lược, còn việc thực thi là của ông giám đốc điều hành. Ngày xưa thì mẫu này đúng, vì một câu anh nói đúng được 10 năm, bởi thực tế hoàn cảnh ít thay đổi. Nhưng ngày nay, chiến lược có thể thay đổi theo tháng, nếu anh không phải là người làm thì không ai làm được, hiểu mà ra quyết định nhanh được. Bởi vậy cuốn sách chỉ ra rằng người thực hiện tốt nhất chính là người ra chiến lược.

Thứ ba, Viettel còn cho rằng lãnh đạo cũng phải là một nhà chuyên môn. Ví dụ anh Xuân vẫn đi quan sát các cột ăng-ten của Viettel để kiểm tra về độ chính xác. Tại sao như vậy, vì nếu không hiểu về chuyên môn, khi nghe cấp dưới trình bày các phương án, anh không hiểu gì, thì anh có xu hướng sẽ chọn phương án của người nào anh biết rõ nhất cho yên tâm. Vậy là đang từ chọn việc, lại thành chọn người. Những người không được chọn cũng ấm ức.

Đó là lý do Viettel vẽ ra hình mẫu lãnh đạo “3 trong 1”. Phải hiểu rõ công việc thì mới ra quyết định đúng được. Khi anh em gặp khó khăn, mình cùng ngồi xuống gỡ rối cho anh em, giải xong được việc đó thì mọi người mới có phấn khởi để đi tiếp. Con người là như vậy, phải có được những thành công nho nhỏ thì mới có động lực được.

Tôi nghĩ đó có thể chính là lý do để nhiều người gắn bó với Viettel.

Cũng có thể do văn hóa quân đội đã làm nên sự gắn bó đó?

Về văn hóa quân đội, lúc nãy anh Nam có nói quân đội là mệnh lệnh, là hành chính, bảo thủ. Có câu chuyện thế này: khi tôi đi đánh golf, tôi có quan sát thấy rằng có những người đánh golf động tác rất xấu, nhưng đánh rất hay. Trong golf có kỹ thuật nhún, mà anh phải học mới làm được. Nhưng có những ông có cái tật nhún đó, mà lại ổn định, thì ông ta đánh golf tuyệt vời. Từ đó, tôi phát hiện ra rằng, nhiều khi cái dở nhất mà biết phát hiện ra mà dùng, lại chính là cái hay nhất của mình.

Giờ, anh nói cái dở nhất của quân đội là tính mệnh lệnh. Nhưng ở Việt Nam thì có văn hóa làng xã, tính tự do cao, “trên bảo dưới… không nghe”. Quân đội thì lại có cái hay là “trên bảo dưới nghe”. Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có, xuất phát từ một thứ rất dở hơi mà anh gọi là sự cứng nhắc. Anh nhìn thì bảo là dấu trừ, nhưng Viettel thì lại nhìn nó là dấu cộng.

Nhưng Viettel thì lại không thể bằng FPT về sự sáng tạo. Riêng sự tự do, sáng tạo của FPT thì là số 1 Việt Nam. Ở đây các anh được tự do sáng tạo, tự do thử nghiệm. Cái sự “rùng rùng chuyển động” của Viettel ấy, cũng có cái dở là anh nhiều khi không dám nói hết cái anh nghĩ, chưa nghĩ chín thì chưa dám nói. Còn ở đây thì các anh nói thoải mái, nên nghĩ ra nhiều thứ rất hay. Vậy nên cái tật của mình có khi lại chính là cái hay nhất của mình, là tài sản của mình.

Đúng, hoàn toàn nhất trí. Đó là sự khác biệt của mình, phải giữ.

Nãy giờ anh đã chia sẻ nhiều về sự khác biệt rồi, giờ anh thử nói về sự giống nhau xem. Giả sử bây giờ FPT và Viettel cùng làm chung một cái gì đó, thì theo anh là cái gì?

Bây giờ mình có hơn 300 ngàn doanh nghiệp. Anh em mình hợp sức làm với nhau tạo ra các giải pháp cho cả đội đó.

Có ăn không?

Ăn chứ! 30% đấy, và rất nhiều trong số 30% ấy chưa được khai thác. Bây giờ chúng tôi đi ra nước ngoài, những chi phí để làm việc với chính phủ các nước là chúng tôi có hết rồi, nhưng về công nghệ thì còn bỏ trống. Đó hầu hết là các nước kém phát triển hơn, nước nào cũng thấy nói đến chính phủ điện tử, công nghệ số. Giờ vào làm cho họ phần mềm của anh. Hoặc là tạo ra những sản phẩm phần mềm có thể bán được ở nước ngoài.

Ví dụ, nếu như ngày trước các anh chịu làm thật tốt cái phần mềm tính cước, thì có thể đi bán khắp thế giới, mà Viettel chúng tôi đã thành vật thí nghiệm cho các anh rồi. Giờ thì chẳng có ai chịu làm vật thí nghiệm cho các anh nữa. Nếu khi đó tầm nhìn mà khác đi thì các anh giờ đã thành công ty tầm cỡ thế giới rồi.

Tôi thấy rằng ý tưởng của anh rất hay. Hiện nay có tới 300 ngàn doanh nghiệp mà mình tìm ra được các giải pháp cho họ, thực ra họ cũng đang rất cần mà đến giờ cũng không có ai mời họ cả.

Đúng, ví dụ anh Trương Gia Bình đang xây dựng mạng xã hội. Mạng xã hội đó phải dựa trên một mạng viễn thông. Đó chính là một sự kết hợp tuyệt vời.

Tôi quan tâm tới ý tưởng làm về 300 ngàn doanh nghiệp. Giờ chúng ta thử trước, chọn một mảng để làm xem. Thực ra bây giờ tôi đang nghĩ tới một mảng là các đại lý, các bà bán sap ở ngoài chợ. Họ có rất nhiều tiền, và cũng có nhu cầu sử dụng máy tính. Nhưng hiện nay chẳng mấy ai offer, chủ yếu vẫn đang bán cho các doanh nghiệp lớn.

Suy nghĩ như anh rất đúng đấy. Bởi họ thực ra cũng rất nhiều tiền, và họ còn có nhu cầu nâng cao dân trí cho họ, cho con cái họ nữa. Khai thác họ lại hiệu quả hơn khai thác các “ông kễnh” như Vietcombank, Petro Vietnam.
Ý tưởng tương tự xuất phát từ cách đây mấy năm, khi các ngân hàng làm ATM, chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, cơ quan, thì một mình Ngân hàng Đông Á đánh vào nhóm tiểu thương. Tiểu thương thực chất có rất nhiều tiền, họ ở Hà Nội đi buôn ở Lạng Sơn chẳng hạn, ngày xưa phải vác theo bao tải tiền, giờ chỉ cần gửi tiền vào ngân hàng, lên Lạng Sơn rút tiền. Đông Á đã rất thành công trong vụ đó.

Đúng. Ý tưởng rất hay. Đây cũng chính là lý thuyết “làm cái khác người”.

Quả thật, đánh vào nhóm đó rất hay, và chính họ cũng có nhu cầu nâng cao doanh trí. Vậy là chúng ta cũng có cái để đi tiếp.

Xin hỏi anh: ngoài hai nét văn hóa mà anh đã chia sẻ là liên tục tạo ra thách thức, áp lực và biến mệnh lệnh thành sức mạnh “rùng rùng chuyển động”, thì Viettel còn có nét văn hóa nào khác mà anh có thể chia sẻ?

Hai điều này thực chất không gọi là văn hóa, đó là phẩm chất. Còn văn hóa Viettel được chúng tôi diễn đạt bằng 8 giá trị cốt lõi.

Thứ nhất là lấy thực tiễn làm chân lý. Thay vì cãi nhau thì đi làm đi xem thực tế nó như thế nào, nó giải được câu chuyện rõ ràng. Tất nhiên, Viettel không cực đoan, vẫn có lý thuyết dẫn dắt. Nhưng hình thành nên nó chính là từ thực tiễn. Trong đó chúng tôi có dùng từ “dò đá qua sông” để diễn đạt điều đó. Quan trọng là xác định được đích đến, còn anh đi đường nào cũng được, dọc đường vừa đi vừa chỉnh.Có câu chuyện rằng nếu muốn tìm ra được một giải pháp đáp ứng được 70% yêu cầu thì có thể ban chỉ mất một giờ. Nhưng tìm được giải pháp đáp ứng 80%, bạn có thể mất 3 tháng, và đáp ứng tới 90% thì bạn mất tới 6 tháng hoặc hơn. Và chẳng bao giờ bạn tìm được giải pháp đáp ứng 100%. Vậy thì chi bằng bạn nghĩ ít thôi, cứ chọn lấy một giải pháp 70% để tiến đã, rồi vừa đi vừa chỉnh, sẽ nhanh hơn rất nhiều. Với điều kiện, phải nhìn thấy cái đích của nó, giống như một ngôi sao dẫn đường cho bạn vậy.

Thứ hai là luôn tạo ra thách thức và chấp nhận thất bại là điều kiện để trưởng thành. Ở Viettel chúng tôi cũng học tập Microsoft, đánh giá cao sự thất bại, sợ sự thành công. Người có thất bại thì mới đau, mới thấm thía để mà vươn lên học hỏi, làm lại. Người thành công thì chỉ mắc bệnh nói nhiều (như tôi hôm nay, nói nhiều thế này cũng bắt đầu mắc căn bệnh thành công).

Thứ ba là sự thay đổi. Cuộc sống là luôn thay đổi. Tôi nhớ có một câu nói trong đạo Phật rằng mỗi lần hít vào thở ra là cơ thể mình đã chết đi sống lại tới 3.600 lần. Sự thay đổi nhanh đến mức như vậy, thì mình cũng phải thay đổi theo. Thông thường, những thay đổi từ môi trường ấy lớn hơn tổ chức của mình, như thay đổi về công nghệ, thay đổi về môi trường pháp luật. Đó là những thay đổi mình không thể cản được, chỉ có thể thuận theo nó.

Và ở Viettel, chúng tôi gọi nó là sự thích ứng nhanh nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Thay vì cải tạo những thay đổi, thì mình thích ứng với nó. Thay đổi 1 lần thì ngại, tới lần thứ 2, thứ 3 thì đã quen và không còn sợ nó nữa.

Thư tư là sự sáng tạo. Sáng tạo là sức sống. Ở đây hiểu là sáng tạo là làm khác người khác. Vì con người phải khác người khác thì mới có lý do tồn tại.

Hôm trước tôi có nói chuyện với một người bạn và được anh chia sẻ rằng: Con người chỉ không ghen ghét với mình khi họ cảm nhận rằng họ có cái mà mình không có. Phải như vậy mình mới cảm thấy sự tồn tại của mình là có ý nghĩa. Giờ anh cái gì cũng hơn tôi thì tôi còn tồn tại có ý nghĩa gì, không thì tôi… diệt anh đi mới được. Bởi vậy, con người nếu có cái riêng, thì sẽ không thù ghét cái riêng của người khác. Đó chính là cái mà Viettel gọi là sự khác biệt, và coi đó là sức sống riêng của mình.

Một điểm nữa, là Viettel muốn xây dựng một tổ chức có tính hệ thống. Tuy nhiên, không lệ thuộc vào tính hệ thống mà trở thành một bộ máy rập khuôn cứng nhắc. Hệ thống này là hệ thống đặc thù của Viettel và chỉ của Viettel. Nếu so về bộ máy thì có lẽ Viettel còn kém FPT nhiều, chắc giờ tính hệ thống của chúng tôi chỉ được khoảng 30%. Nhưng trong tương lai, có cố xây dựng thì cũng chỉ vươn tới 70%. Còn lại 30% là để cho con người tự do sáng tạo.

Tiếp nữa là sự kết hợp Đông – Tây. Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Viettel áp dụng cái đó vào mình như sau: chúng tôi có rất nhiều cấp quản lý là những người có tư duy trực quan, họ đưa ra các vấn đề theo cảm nhận trực quan của họ, rồi đưa các vấn đề này sang cho nhóm phân tích để hệ thống hóa lại. Nhóm phân tích này chính là các ông học MBA, những người có lý thuyết. Vậy là chúng tôi sử dụng cả hai.
Tiếp theo là truyền thống quân đội. Quân đội có cái hay là sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau khi cận kề cái chết.

Câu chuyện có thật là có hai người bạn học cùng từ Bách Khoa ra, một cậu vào Viettel, chúng tôi cử đi Cao Bằng thì cậu lặng lẽ đi ngay. Cậu kia vào một công ty khác, công ty cử đi Lạng Sơn, cậu thôi luôn. Tôi nghĩ mãi vì sao mà hai cậu không có gì khác nhau, cùng từ một môi trường ra mà cách hành xử lại khác nhau như vậy. Vì rằng cậu ở Viettel nghĩ rằng đây là công ty quân đội, cử đi mà không đi thì chết. Cậu kia thì tự do như ở FPT, nên không thích là không đi.

Thứ hai nữa là truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiên. Ở FPT chẳng hạn, giao cho việc khó chưa chắc các anh đã chịu làm, bảo mình là MBA, hiệp sĩ công nghệ thông tin, sao lại giao cho mình đi Cao Bằng?

Vậy chúng ta thử đổi nhau xem? Bên tôi hiệp sĩ thì rất nhiều nhưng người chịu đi Cao Bằng thì lại ít (cười).

Đồng ý. Anh đào tạo giúp tôi các hiệp sĩ, tôi đào tạo cho anh những ông chịu đi Cao Bằng.

Nói vui như vậy thôi. Ở Viettel còn có giá trị cốt lõi nữa là chúng tôi coi Viettel là ngôi nhà chung. Tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài cuộc.

Đây là những giá trị cốt lõi mà chúng tôi đang xây dựng. Thực tế là mới xây dựng thôi, còn bản chất là chưa ngấm, chưa truyền tải hết được đâu, nhưng trong quá trình làm chính sách hay bất kỳ cái gì đều cố gắng nhìn theo nó để hành động.
Điều tôi muốn nói là những giá trị cốt lõi này, bản chất không thể nói được là hay hay dở, đúng hay sai, mà đó là những thứ Viettel duy trì trên con đường đi của mình. Chứ thực tế, chúng tôi đã nhận được nhiều phản biện của người khác về những giá trị này, mà họ phản biện cũng đều có lý cả. Vậy nên chúng tôi coi nó là tiền đề, là thứ không được chứng minh, cứ thế mà làm thôi.

Chỉ cần kiên định, không cần chính xác?

Phải. Tôi nghĩ những giá trị cốt lõi của FPT cũng vậy. Mình bàn tới những câu chuyện như vậy mà nói chuyện đúng sai thì cãi nhau suốt ngày, cứ làm thôi. Vì vậy, tôi vẫn hay nói với nhân viên rằng: Ở Việt Nam có hơn 300 ngàn doanh nghiệp, nếu anh hợp với triết lý ở đây thì anh ở, không hợp thì anh tìm chỗ khác hợp với anh mà đi, chứ đừng có ý định thay đổi triết lý. Nên dù chúng tôi có tuyển được 10 người mà 9 người đi thì cũng là chuyện bình thường.

Ví dụ, ở Viettel, lãnh đạo vào thì tất cả cùng đứng dậy. Còn ở đây lãnh đạo vào thì chẳng thấy ai đứng dậy cả. (Tất cả cười ồ – quả thực, lúc đầu chương trình khi anh Hùng bước vào chẳng ai đứng dậy chào anh – FLI)

Vậy có vỗ tay không?

À nhưng lại không vỗ tay. Còn ở đây thì lại vỗ tay. Như các anh có thể nghĩ rằng, ông là sếp tôi, ông còn bóc lột tôi, tôi phải đứng dậy chào ông làm gì. Còn chúng tôi thì cho rằng đứng dậy để thể hiện sự đồng thuận, để rèn luyện tính kỷ luật. Điều đó thì đúng ở Viettel, còn ở đây các anh không làm, là hai triết lý, văn hóa riêng. Tất cả đều thoải mái.

Vâng, xin cảm ơn anh Hùng đã chia sẻ với FLI Club ngày hôm nay.Một điều tôi muốn nói với các bạn, đó là buổi nói chuyện của tôi ngày hôm nay, thực chất cũng giống như một buổi brainstorming mà từ đó, mỗi người trong các bạn lại nảy sinh ra những ý tưởng khác biệt, những ý tưởng của riêng mình.

Những câu chuyện mà tôi kể với các bạn ngày hôm nay, bản chất chẳng nên kết luận đúng hay sai, mà quan trọng là nó va đập vào suy nghĩ của các bạn như thế nào, để các bạn từ đó có những ý tưởng, những suy nghĩ của riêng mình, mà khác tôi càng nhiều càng tốt.

Nếu sau buổi này về mà các bạn chỉ khen tôi, coi những câu chuyện tôi kể là bài học để làm theo thì tôi coi như chương trình thất bại. Các bạn có được những ý tưởng mới, khác biệt, có như vậy, tôi mới cảm thấy rằng buổi nói chuyện này thực sự thành công.